martes, 26 de mayo de 2020

Modelo para Economía de Suscripción

Hace ya mucho tiempo que vengo combinando mi formación de grado en contabilidad con temas vinculados a la tecnología y en particular al uso de sistemas de información transaccionales y para el apoyo a la toma de decisiones.

En ese contexto le he prestado especial atención a la gestión del relacionamiento con clientes y he tenido la oportunidad de trabajar con algunas empresas y organizaciones que funcionan bajo un esquema de suscripciones.

La economía de la suscripción pone foco en las relaciones en lugar de centrarse en la venta de productos, por lo cual el manejo de las interacciones con clientes apoyada en sistemas CRM, se vuelve esencial.

Una combinación interesante entre la investigación en temas de contabilidad de gestión y el relacionamiento con clientes, se puede ver en el trabajo de Tyler Sloat sobre el nuevo modelo de negocios de la economía de suscripciones.

En la economía de productos los principales elementos son la venta de unidades, el precio de venta unitario, los pedidos de venta, el respectivo pedido de producción o reabastecimiento y el costeo. Por lo cual el modelo tradicional de contabilidad financiera funciona de manera correcta para este tipo de empresas, pero ¿esto es válido para la economía de suscripciones?

En la economía de suscripción se trata de monetizar la relación con el cliente, los pagos son en base a planes flexibles y todo el tiempo modificables, a lo cual se agrega la posibilidad de probar antes de comprar y las propuestas del tipo freemium.

En lugar de tener órdenes de ventas individuales hay contratos de suministro o de servicio. Los procesos de facturación son más complejos y la determinación del resultado del negocio no es la simple diferencia entre el ingreso y los costos directamente asociados.

¿Será la muerte de los sistemas integrados de gestión como dice Tien Tzuo - fundador de Zuora?

Según su planteo en el libro Subscribed, en un modelo de suscripciones hay nueve elementos clave: precio, adquisición, facturación, cobranza, nutrición, contabilidad, medición, iteración y capacidad de escalar.

El crecimiento es la clave en este tipo de negocios y la medición debe ser relacionada al incremento del ingreso repetitivo.

La contabilidad financiera tradicional está focalizada en representar el pasado y dar información para planificar el futuro como una proyección de ese pasado. El estado de resultados siempre muestra información de lo devengado al final de un periodo que ya pasó, por lo que no resulta adecuado para analizar el potencial de una empresa que ofrece sus servicios a través de suscripciones.

El modelo propuesto por Tyler Sloat para la medición de los resultados de una empresa de suscripción se basa en resultados recurrentes al inicio del período (ARR), la tasa de bajas (Churn) y el valor generado por la adquisición de nuevos clientes (ACV), que dan como resultado los resultados recurrentes para el período siguiente:

ARRn - Churn + ACV = ARRn+1

Los tres principales componentes que se deben analizar son: crecimiento, ingresos recurrentes y eventos de única vez.

El crecimiento es la prioridad por lo que se necesita medir cuán rápido se crece, cuánto debemos gastar y cómo debemos medir ese crecimiento.

Los ingresos recurrentes son la clave en las suscripciones por lo que hay que definir qué incluir en esa categoría, cómo se determina el margen y cuánto se puede destinar a innovación.

Los eventos de una única vez son el principal riesgo de este modelo de negocios, por lo que se debe trabajar en predecirlos, evaluar su impacto y ver cuáles serán valiosos para retenerlos.

En base a lo anterior Sloat, desarrolló tres métricas para Zuora alineadas al modelo planteado:
  • Tasa de retención (cuánto se conserva del ARR al final del período).
  • Margen sobre ingresos recurrentes (considerando todos los costos, salvo los destinados a captar nuevos clientes).
  • Indice de eficiencia del crecimiento (cuánto cuesta adquirir el valor de nuevos clientes ACV).

La empresa de suscripciones deberá trabajar simultáneamente en evitar las bajas, aumentar el margen y crecer, buscando un equilibrio entre un enfoque de optimización de ganancias y de crecimiento.


[Imagen y principales conceptos de 3 metrics whitepapper de Zuora]
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martes, 19 de mayo de 2020

El rol del auditor de sistemas para Ética en el Data Science

A continuación transcribo el artículo "Por qué es importante el rol de ISACA para Ética en el Data Science?" publicado por el prof. Diego Vallarino para la revista Percepciones de ISACA Capítulo Montevideo en Octubre de 2019.

Omnipresentes e invisibles, los algoritmos determinan cada vez más nuestro día: qué películas nos propone Netflix o cuánto nos cuesta una reserva de hotel. Gracias a ellos se pueden gestionar cantidades enormes de información de manera más eficiente. Pero también pueden terminar discriminando por cómo han sido desarrollados.

Un ejemplo que da Marta Peirano en El enemigo conoce el sistema es el de David Dao, un pasajero al que sacaron a rastras de un avión en abril de 2017. Había pasado todos los controles de seguridad en el aeropuerto de Chicago y estaba esperando el despegue cuando las azafatas llegaron a echarle. Se negó y los agentes de seguridad terminaron sacándolo por la fuerza. United Airlines había vendido demasiados billetes y sobraba alguien. Un algoritmo había determinado que fuera Dao y no otro el expulsado. Él no era tan valioso para la aerolínea como un titular de la tarjeta de viajero frecuente. ¿Usaron también datos socioeconómicos, religiosos o raciales? Se desconoce, porque el algoritmo es secreto.

Hoy las empresas, e incluso los gobiernos, se han dado cuenta que tienen un activo muy importante dentro de sus bases de datos, la Data. Esta data permite a las empresas mejorar su competitividad. Por su parte, los gobiernos están entendiendo que el potencial de disponer de datos de los ciudadanos facilita la posibilidad de mejorar la calidad de vida de las personas, al igual de lo que está pasando en las empresas. Ya sea para brindar un conjunto de servicios, como para mejorar el diseño de las ciudades, la seguridad, entre otras tantas cosas que hacen al derecho humano de las personas.

Para lograr esto, tanto el sector privado como el sector público debe comenzar a profundizar más cómo gestiona este activo tan determinante. En tal sentido, en la última década la palabra algoritmo, un concepto que existe desde la época de los babilonios, ha comenzado a tomar grandes dimensiones en nuestro diario vivir. ¿Son los algoritmos realmente una cadena numérica solamente o inciden en el desarrollo ético del comportamiento humano? ¿Exclusivamente hacen su trabajo (en el periodismo sería ‘informar’) o inciden en la conformación de la opinión pública?

A nadie se le escapa la cantidad de algoritmos que pueblan nuestras vidas. Son ingentes. Los encontramos en multitud de situaciones cotidianas. Cantidad de desarrollos algorítmicos los vemos presentes a diario no solo en los ordenadores, en nuestros vehículos, en electrodomésticos, en los call centers, en la megafonía, en los sistemas de vigilancia…

Además, la inteligencia artificial (IA) se está introduciendo en un creciente número de tareas realizadas hasta la fecha por humanos. En ese nuevo escenario aparece, por ende, el machine learning donde las máquinas (el software que incorporan) van aprendiendo de sus errores, capacitándose mejor para próximas intervenciones. Es lo que Sherry Turkle ha definido como el ‘horizonte robótico’.

Quizás el concepto máquina no sea el adecuado para definir a todo ese complejo mundo de los robots y los cobots (cuando tienen entidad física), pero tenemos los denominados asistentes personales inteligentes. ¿Quién no conoce a Alexa, Siri o Cortana, por ejemplo?) o también a los bots sociales y los chatbots (cuando se trata exclusivamente de concretar paquetes informáticos). Todos ellos albergan algoritmos que permiten múltiples funciones. Incluso la interacción humana a través del lenguaje. 

Muchos algoritmos se han diseñado bajo unas determinadas concepciones éticas… o en ausencia de ellas. Y ello es potencialmente peligroso. Estamos frente a un nuevo contexto de organización donde la sociedad necesita establecer un conjunto de reglas para gestionar la dinámica de esas creaciones y su afectación al comportamiento humano y al desarrollo social.

Ya se han alzado algunas voces que tratan de concretar jurídicamente la existencia de las personas electrónicas (por contraposición a las físicas y a las jurídicas), de tal manera que puedan ser dotadas de derechos y deberes. Ello posibilitaría, por ejemplo, la creación de impuestos y obligaciones tributarias, pero también la obligación de sus creadores de desarrollar algoritmos ‘con alma’, que respeten ciertas normas éticas, presentes en cada sociedad.

¿Dónde está la línea que separa un buen de un mal uso o abuso del poder de los datos y los algoritmos?, se pregunta Rachel Botsman, madre filosófica de la economía colaborativa, en su último libro Who can you trust?  How technology brought us together and why it might drive us apart.  Y todo esto antes de que saltara el escándalo Facebook por el uso de los datos de sus usuarios para, supuestamente, influir en campañas políticas.

La ética debe estar implícita en todo el ciclo de vida del Big Data.

Empezando por su recolección: por ejemplo, ¿son válidos los datos oficiales de una población si deliberadamente se ha excluido cierta etnia?  Siguiendo por lo más complejo, el algoritmo utilizado: ¿Puede una simple traducción automatizada pecar de machista? ¿Qué validez tendría un juicio apoyado en la alta probabilidad de volver a delinquir que apunta el rating criminal de ese individuo  [sistema muy utilizado en Estados Unidos] según unos datos sesgados? Estos ejemplos ilustran que es un error pensar que, frente a la subjetividad humana, los datos, el Big Data, son siempre acertados y objetivos. Y no necesariamente. Los datos pueden estar sesgados, mal combinados, manipulados o, simplemente, mal interpretados porque se basaron en algoritmos que resultan erróneos.

Pero vayamos al último eslabón de la cadena, el más sutil y poco evidente, el propósito de los datos. ¿Cómo califican el uso de datos personales en redes sociales para influir en campañas políticas? ¿Y cambiar los algoritmos para influir en las emociones de las personas, como reveló este experimento que difundió Facebook en 2014?

“Las organizaciones que actúen con ética y transparencia en el uso de los datos tendrán una valoración positiva de la sociedad. Y al contrario, quienes no se rijan por esos parámetros sufrirán una enorme pérdida en su reputación”, señala Eva García San Luis, socia responsable de Data & Analytics de KPMG. Y subraya que, “en la era digital, la confianza en una organización no se mide solo por su marca, líderes, valores o empleados. También, y cada vez más, por su forma de gobernar y gestionar los datos, los algoritmos, las máquinas…”.

Un ejemplo de lo que está pasando en el mundo lo puede ejemplificar Francia. En el Senado francés se está debatiendo estos días si se debe exigir por ley que la Administración explique los algoritmos que utiliza en sus aplicaciones. Miles de estudiantes se quejan de que la plataforma que gestiona su admisión en la enseñanza superior, Parcoursup, ha sido programada con criterios sesgados. Supuestamente, favorece a los estudiantes con más información y, en definitiva, con más recursos. Y, aunque hace dos años que la Ley Digital exige la transparencia algorítmica en Francia, esta no se da ni por parte del Gobierno ni de las empresas.

A modo de cierre, en este marco de desarrollo de sistemas inteligentes como lo son los algoritmos de aprendizaje dinámico, los profesionales que son integrantes del capítulo uruguayo de ISACA (Systems Audit and Control Association), deben ser conscientes que tienen mucho para aportar en esto de entender cómo se desarrollaron esos algoritmos, qué data usan, cuáles son los objetivos que buscan, y que sesgos tienen implícitamente dentro de los outputs. Esto redundará en un mayor valor para la ciudadanía y para las empresas en su conjunto. Igualmente, seamos claros, queda mucho por hacer…

[Artículo publicado originalmente en Número 27 de la Revista Percepciones de ISACA Capítulo Montevideo - Octubre 2019]
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lunes, 4 de mayo de 2020

Webinar: Las TIC y el futuro de la profesión

Hace unos días tuve el placer de dictar un webinar para mas de 130 estudiantes y profesores de la Universidad Cooperativa de Colombia, sobre el impacto de las TIC en el futuro de la profesión contable.

Gracias a la invitación del decano de dicha universidad, prof. José Curbelo, y la gentileza de la prof. Deisy Sánchez que coordinó la actividad y me facilitó la grabación, comparto con ustedes el video completo:




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lunes, 27 de abril de 2020

Comunidades en tiempos de crisis


Creo que este tipo de situaciones de crisis son también oportunidades de aprender, de descubrir de ver qué podemos hacer distinto y en que podemos mejorar.

Desde hace ya un tiempo estoy trabajando en temas relacionados a la gestión de comunidades y en particular de las comunidades virtuales, donde la participación de las organizaciones en los medios sociales es un aspecto, pero no es el único.

Es decir que cuando pienso en comunidades, me refiero a la generación de espacios donde nuestros clientes, nuestros consumidores, nuestros usuarios se encuentran, y que la empresa, sea quien desarrolla el espacio para ese encuentro.  

Una comunidad requiere la autoidentificación de sus miembros, la repetición del contacto, que haya cierta familiaridad recíproca e implica, no sólo compartir la compra un producto, sino compartir conocimientos, compartir emociones, un espíritu de solidaridad entre pares.

¿Y porque estos elementos de comunidad se pueden llegar a dar entorno a la empresa? Obviamente no es algo que surja al crear una página de Facebook donde publicamos novedades y nuestros clientes ponen me gusta o donde nos siguen en busca de promociones.  

Me refiero a que muchas organizaciones tienen el potencial para crear verdaderas comunidades en relación del conjunto de sus soluciones, productos o servicios.   

Por lo tanto para desarrollar esta idea de una comunidad de usuarios, una comunidad de clientes, deberíamos pensar en primer lugar que la empresa debe ser un actor más de esta comunidad y no el protagonista.   

En general estamos muy acostumbrados, porque así lo hicimos durante muchos años, a un mundo de broadcasting o streaming, donde alguien tiene el poder de los contenidos y es quien comunica. El resto sólo escucha, como un simple receptor. Pero lo que ha dado vuelta esta historia viene a través de los medios sociales (con las generaciones nacidas en un mundo conectado a internet) que justamente empoderan a los individuos y permiten desarrollar comunidades.

Entonces, ¿cuál es la propuesta cuando hablamos de comunidades?  La clave tiene que ver con aprender a escuchar un poco más a nuestros clientes. Y no sólo escuchar cuando nos dicen en forma directa las cosas (reclamos), sino cuando hablan entre ellos, cuando crean sus propios canales de comunicación y tienen sus espacios de discusión en relación a nuestros productos o servicios. 

En redes sociales la clave es la interacción. No va a alcanzar con ser leídos, con llenarnos de likes y tratar de estar a la vista de nuestros posibles clientes. Se necesita también generar una capacidad de diálogo, una capacidad de escucha.  

Lo que queremos hacer en esas comunidades, creadas en el entorno de nuestros productos y servicios o en relación a temas relacionados con la empresa o los competidores, es escuchar para entender, para luego comenzar a interactuar y finalmente para desarrollar y ofrecer nuestro aporte de valor.

Entonces, creernos que tenemos todas las respuestas, que somos nosotros y nuestra marca la que dice la verdad, cuando no aceptamos que nos cuestionen, cuando no aprovechamos el conocimiento colectivo y cuando no establecemos lazos con los integrantes de esta comunidad obviamente, estamos en un verdadero problema pues no logramos adaptarnos a las nuevas reglas de juego.

¿Pero qué tienen que ver estas comunidades con el contexto de crisis como la que estamos viviendo por la pandemia global de Covid-19? Mucho, ya que podemos pensar en otros abordajes de nuestros productos y servicios, por ejemplo enfocarnos en encontrar en la comunidad cómo podemos hacer para agregar valor.

Si veníamos ofreciendo un servicio una determinada manera o vendiendo un conjunto de productos, podemos escuchar a la comunidad para entender que en una situación de crisis sus necesidades pasan por otro lado y ver cómo podemos colaborar con esa comunidad.  Centrarnos en cómo podemos agregar valor, de la manera que la comunidad lo necesita.

La otra cosa que podemos hacer, y es un tema mucho más importante todavía, es ver cómo podemos sobrevivir a la crisis, y una forma posible es encontrar cómo podemos darle soporte a esa comunidad para que sea la propia comunidad la que desarrolle las soluciones que necesita.

Si somos articuladores de una buena comunidad de clientes, de prospectos, de seguidores de un segmento, de un tipo de servicios o un tipo de productos, podemos ser verdaderos dinamizadores de estas actividades en forma comunitaria para afrontar problemas nuevos (porque obviamente en situaciones de crisis lo que tenemos son nuevos problemas, y las soluciones difícilmente surjan desde la interna de una organización).

La clave está en apoyar a esa comunidad para que desarrollen sus propios vínculos, sus propias herramientas, y ser parte de las soluciones que encuentren.

Por lo tanto vamos a trabajar en reforzar los vínculos, en desarrollar empatía y cercanía, conocer realmente quiénes son y qué hacen los integrantes de esta comunidad de clientes, para después hacer llegar la propuesta de valor única para cada persona.  

El otro elemento que es importante, es que cuando uno logra desarrollar una comunidad de clientes, cuando uno logra participar de ese conocimiento en profundidad, seguramente tenga una herramienta muy poderosa para utilizar ante una crisis.  

Porque obviamente esta crisis no era previsible, pero si llegamos a ella con comunidades fuertes estaríamos preparados mejor para manejar cualquier tipo de crisis.  Principalmente las vinculadas a comunicación.  

Pero también estas mismas comunidades son fundamentales para cuando vayamos a salir de las crisis. Porque lo que es un hecho es que de esta crisis vamos a salir.  Y quienes vivimos en el Río de la Plata, bien lo vivimos en el año 2002 de manera muy fuerte.

¿Qué hicieron las empresas al salir de la crisis de 2002? Muchas iniciaron campañas para captar clientes nuevos, con las herramientas del marketing tradicional: no los conozco, les ofrezco algo para que me conozcan y espero tener algo para encantarlos, enamorarlos, cautivarlos y hacerlos clientes.

En cambio cuando uno tiene buena información de los clientes, y estos clientes nos abandonan en la crisis por problemas económicos (como los que van a estar surgiendo estos días en muchos nuestros países), una vez pasada la crisis vamos a poder abordar a esos mismos clientes que durante un tiempo no nos compraron, que durante un tiempo no usaron nuestros servicios o nuestros productos, pero que nos conocen, que saben del valor que podemos aportar y si lo vamos a buscar con la comunicación correcta, basados en ese conocimiento de comunidades de clientes, vamos a poder no solo salir nosotros más rápido como empresa de la crisis, sino también ayudar a nuestros clientes a volver a los niveles de servicio y atención que tenían previo la crisis.

Conclusión, preparemos a nuestras empresas y pensemos en desarrollar comunidades que nos ayuden a afrontar este tipo de situaciones, también en el futuro, porque si hay algo de lo que estamos seguros, es que estas situaciones de entorno cambiantes, van a seguir ocurriendo.

Prepararnos para eso, desarrollando buenas comunidades de usuarios, de clientes, de consumidores, con participación activa, con involucramiento real, con empatía.  Aprovechar esas comunidades durante las crisis para hacer propuestas de valor acordes a la necesidad de nuestros clientes en ese momento, pero también para soportar o darle viabilidad a proyectos que surjan de las propias comunidades.  Porque eso ayudará a desarrollar un vínculo fuerte con nuestros clientes.  

Finalmente tomemos toda esa información para salir a recuperar los clientes una vez que pasemos la crisis.

[Publicado originalmente en el blog de Mario Vazquez: Big Finanzas]

[Este artículo puede escucharse en mi podcast de spotify]
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lunes, 13 de abril de 2020

Seguridad al Utilizar Zoom

Ya son conocidas varias de las debilidades de seguridad del sistema de video conferencias Zoom, el cuál se ha popularizado desde que la pandemia Covid-19 nos llevó a muchos a trabajar, enseñar o aprender a distancia.

Dejo aquí algunas recomendaciones de seguridad al usar Zoom:
  • No compartir ni abrir enlaces (links).
  • Configurar las reuniones y aulas como privadas, activando “requerir contraseña”.
  • No publicar el enlace en redes sociales ni sitios públicos, de manera que el link sólo lo reciban los destinatarios de la sesión.
  • Configurar Zoom de manera de sólo permitir que el anfitrión y los co-anfitriones compartan su pantalla o contenido, y no los participantes.
  • Recomendar a los usuarios que tengan la versión actualizada de la aplicación.

Si durante una sesión se produce un ataque de trolls* (gritos, imágenes inadecuadas, dibujos sobre las presentaciones, etc. - ya tuve la experiencia y es muy desagradable y desalentadora) los pasos a seguir, son los siguientes:
  1. Detener la grabación de la sesión, si es que se estaba haciendo.
  2. Bloquear la reunión para que nadie mas pueda ingresar.
  3. Silenciar a todos los participantes.
  4. Quitar la opción de reactivar su propio micrófono, y volver a silenciar a todos.
  5. Cambiar la configuración del chat, para que nadie pueda escribir.
  6. Si se estaba compartiendo pantalla o pizarrón, desactivar la opción que permite a los participantes hacer anotaciones.
  7. Remover individualmente a los usuarios identificables como trolls.
En caso extremo cerrar la sesión para todos, y comunicar por otra vía a los verdaderos participantes, cómo se continúa con la actividad (nueva sala con contraseña).

(*) En la jerga de Internet, un trol (del noruego troll), describe a una persona con identidad desconocida que publica mensajes provocadores, irrelevantes o fuera de tema en una comunidad en línea, como pueden ser un foro de discusión, sala de chat, sesión de video conferencia, o similar, con la principal intención de molestar o provocar una respuesta emocional negativa en los usuarios y lectores, con fines diversos (incluso por diversión)​ o, de otra manera, alterar la conversación normal en un tema de discusión, logrando que los mismos usuarios se enfaden y se enfrenten entre sí.

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miércoles, 1 de abril de 2020

Experiencia del cliente: Retos, desafíos y oportunidades

Junto a un grupo de colegas vinculados a la gestión del relacionamiento con clientes (CRM) a través de la Sociedad Iberoamericana de Customer Relationship Manager, organizamos un breve webinar, en el formato de mesa de expertos, para conversar sobre los retos, desafíos y oportunidades que pueden venir asociados a la Pandemia Covid-19, desde la perspectiva de la experiencia del cliente.


CRM: Conversatorio entre expertos
Retos, desafíos y oportunidades sobre la experiencia del cliente a partir de esta crisis.

Viernes 3 de Abril - 17:00 UY/AR - 15:00 CO/PE

Organiza: Sociedad Iberoamericana de Customer Relationship Manager

Participan:

[Actividad online gratuita sin necesidad de inscripción previa]




Hugo Brunetta ha dedicado los últimos 30 años a la consultoría, investigación y capacitación de herramientas relacionadas con rentabilizar la relación con el cliente.Se ha especializado en Implementación estratégica de CRM (Customer Relationship Management), desarrollo de Programas de fidelización, Social CRM, desarrollo de estrategias de Marketing Relacional, Customer Experience, Neuromarketing, Neuroventas y Social Media aplicada a clientes, marketing para empresas de servicios, retail marketing, ventas relacionales, automatización de campañas, formación de ejecutivos en las áreas mencionadas, capacitación, key note speaker.

Gabriel Budiño es Contador Público con Maestría en Sistemas de Información. Consultor SAP desde 1999, y asesor en tecnologías de la información. Coordinador Académico del Posgrado en Sistemas de Información de las Organizaciones y Gestión de Empresas de TI. Profesor Agregado (grado 4) de la Unidad Académica Costos y Control de Gestión en la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración.  Docente de grado y posgrados en temas que combinan TIC y gestión, especialmente CRM y la gestión de comunidades virtuales.

Marta Lucía Restrepo es Consultora en Mercadeo Relacional. Experiencia directiva en los sectores de comunicaciones, medios, educación y consumo masivo. Experiencia en dirección de equipos de alto desempeño comercial en América Latina. Conferencista internacional en Mercadeo Relacional, CRM, Capital Cliente y Gestión de mercadeo. Investigadora y escritora de diferentes perfiles de publicaciones. Experiencia docente a nivel de especialización y maestría en las áreas de negocios, empresas y salud. Hoy en el Colegio de Estudios Superiores de Administración (CESA).

José Carlos Yamagoshi es Gerente y Consultor Senior con amplia experiencia en los sectores de consumo, retail, servicios de salud y educación. Experto en la gestión estratégica de modelos de negocios centrados en el cliente-persona, customer equity, customer experience y CRM. Docente con amplia experiencia aplicando metodologías disruptivas centradas en la persona y en el aprendizaje significativo de alumnos de pre-grado y postgrado universitario y con personas que trabajan que requieren actualizarse para una empleabilidad sostenible.

[Acceda aquí al video del webinar]
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jueves, 19 de marzo de 2020

Participando en Reuniones Virtuales

Justin Hale y Joseph Grenny de VitalSmarts publicaron un artículo en la Harvard Business Review sobre cómo mantener a las personas participando activamente en reuniones virtuales.

Hay cuatro razones generales para celebrar una reunión: influir en otros, tomar decisiones, resolver problemas o fortalecer las relaciones. Por lo que se deberían utilizar otros mecanismos cuando los objetivos son otros como difundir contenidos o pedir opinión sobre un tema.

Los autores recomiendan cinco reglas que conducen a mejores resultados en las reuniones:

1. La regla de los 60 segundos:
Nunca involucre a un grupo para resolver un problema hasta que lo hayan sentido . Haga algo en los primeros 60 segundos para ayudarlos a experimentarlo.
Su objetivo es asegurarse de que el grupo comprenda con empatía el problema (u oportunidad) antes de intentar resolverlo.

2. La regla de responsabilidad:
La mayor amenaza de compromiso en las reuniones virtuales es permitir que los miembros del equipo tomen inconscientemente el papel de observadores.
Para contrarrestar esta decisión implícita, cree una experiencia de responsabilidad compartida al principio de su presentación.

3. La regla de ningún lugar para esconderse:
Si todos son responsables, entonces nadie se siente responsable (Difusión de responsabilidad).
Evite esto en su reunión dando a las personas tareas en las que puedan participar activamente.

4. La regla MVP:
Alentamos a las personas a determinar el conjunto mínimo de PowerPoint viable (MVP) que necesitan.
Seleccione la menor cantidad de datos que necesita para informar e involucrar al grupo. No agregue una sola diapositiva más.

5. La regla de los 5 minutos:
Nunca pase más de 5 minutos sin darle al grupo otro problema para resolver.
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