lunes, 2 de julio de 2007

¿Y qué pasó con la lealtad?

En "Sócrates" (el newsletter del IEEM) del mes de mayo 2007, José Ignacio Abó publica un interesante artículo, del cual presento aquí los principales conceptos:

¿Usted creía que manteniendo satisfechos a sus clientes se aseguraría su fidelidad? Sólo en parte. Sus clientes, aun los satisfechos, migrarán inexorablemente hacia la competencia, sin que el famoso índice de satisfacción de cliente lo alerte a tiempo.

Por la razón que sea, el cliente decide probar un servicio con otro; por ejemplo, aceptar una nueva tarjeta de crédito, o porque alguno de los beneficios asociados le resultó interesante.

Mientras tanto usted ni se enteró. Las encuestas de satisfacción siguen altas. Ninguno de los indicadores tradicionales que tenemos sobre el nivel de lealtad de este cliente ha cambiado.

Así usted quedará preguntándose “¿Qué pasó? Si siempre estuvo satisfecho con nosotros… ¡Que poca lealtad tienen los clientes hoy en día!”. En realidad usted sabe que la culpa es suya. Usted se creyó demasiado rápido aquello que un cliente satisfecho permanecerá leal, “hasta que la muerte nos separe”.

Los tres principales objetivos de la función comercial son:
a) adquirir nuevos clientes,
b) retenerlos, y
c) hacerlos cada vez más rentables.

Al medir la satisfacción de los clientes, descubrieron que la satisfacción de clientes estaba relacionada con su fidelidad.

En Uruguay aún una gran parte de las empresas no cuenta con mecanismos sistemáticos para medir satisfacción de clientes y grado de lealtad.

Se comenzó a medir la tasa de deserción de clientes y a investigar sus causas. Cruelmente, no incluye los nuevos clientes.

Identificar aquellos clientes de alto valor, y preparar planes específicos de atención especializada para los mismos, con el fin de no arriesgar deserciones. En Uruguay son muy pocas las empresas que miden la tasa de deserción de sus clientes.

Importancia estratégica de la “dimensión futura del negocio” vinculada a alargar la vida media de los clientes y su impacto en los beneficios de largo plazo.

Además los costos necesarios para captar clientes son generalmente mayores que los de retenerlos.

Satisfacción y deserción siguen siendo importantes y vigentes. Sin embargo, no son suficientes, ya que no explican del todo el efecto de “migración” (lenta, parcial y progresiva). Son muchos más los clientes que migran lentamente de un proveedor a otro sin quejarse, que aquellos que manifiestan insatisfacción o desertan bruscamente como clientes de una empresa.

En lugar de ¿qué fue lo que pasó?, la pregunta correcta a cuestionarse es ¿por qué me compran hoy a mí los clientes y cuál es la evolución de sus compras frente a mis competidores?

Las medidas macro de “market share” y de “share of wallet”, aunque puedan utilizarse como indicadores de alerta, no explican el fenómeno de la migración en los términos en que el mismo debe ser entendido.

Comprender que el cliente es una persona con una escala de necesidades única, cambiantes con base emotiva en algunos casos y con base racional en otros.

La recomendación es volver lo básico: conozca a su cliente. Hay dos caminos disponibles.

Uno es conocer personalmente a nuestros clientes, sus motivaciones, gustos, tendencias; si esto no es posible, la alternativa es analizar en detalle toda la información que sea posible sobre el comportamiento de nuestro cliente y sus consumos que siempre existe dentro de la empresa pero generalmente no le prestamos la suficiente atención o nivel de análisis.

.

.